partner i MindMinders
Uanset om du er topleder, mellemleder, eller den, der ledes, opleves der over tid forskelle i “ledelsesmæssigt plus eller minus på kontoen”. Jeg vil vove den påstand, at saldoen har indvirkning på, hvordan medarbejderen går til lederen, eller om medarbejderen i det hele taget gør det? Fornemmer medarbejderen, at lederen har en “minusdag” kan det være spørgsmålet udskydes, eller måske helt undlades. Er lederen derimod i plus – måske ligefrem oplever en periode med flow, hvor stort set alt bare kører – kan lederen endog være opsøgende på, at blive præsenteret for nye perspektiver. Med tanke på at finde nye veje og løsninger, sammen med medarbejderne. Og dermed styrke virksomhedens markedsposition, eller organisationens grad af målopfyldelse.
Så ikke bare lederens evne til at tænke visionært, rationelt økonomisk og teknisk, være stærk på salg, indkøb eller logistik, eller i det hele taget være dygtig til at håndtere virksomhedens kritiske succesfaktorer har betydning. Lederens grad af overskud og adfærd, er også afgørende. Derfor skelnes i den engelske ledelseslitteratur stærkt mellem management og leadership. Den dygtige leder behersker begge discipliner på højt niveau, selvom titlen Managing Director, eller administrerende direktør, endnu ikke er erstattet af fx Leading Director.
Den særligt dygtige leder er end ikke den, der løser problemet. Men får det løst – af andre, vel at mærke. Når udfordringer opstår, forfalder mange ledere til, at gribe ind og fordybe sig i driften med udgangspunkt i de faglige kompetencer, der oprindeligt har bragt dem i lederfunktionen. Det er naturligt nok, at de faglige dyder bringes i spil, men skal lederen have succes med at udvikle organisationen kræver det som oftest, at der trædes et skridt tilbage. Måske endog for, at den mindre erfarne medarbejder, eller ligefrem mindre kompetente medarbejder, kan træde ind i arenaens rampelys for at løse opgaven. For at lade det ske kræves det, at lederen er i plus på kontoen med et overskud til at understøtte og supportere opgaveløsningen.
Har lederen ikke et mentalt plus, vil medarbejderens usikkerhed for at kunne løse opgaven typisk føre til, at lederen reagerer på usikkerheden ved selv at tage over. Eller sætter en anden til det. I dette er det let, at se lederens betydning. Men medarbejderen har også en særlig betydning, deri at medarbejderen benytter muligheden for at henvende sig til lederen med sin usikkerhed. Belønningen til lederen med den “åbne dør” og en inkluderende ledelsestil med en positiv tillid til medarbejderen, bør jo også være at medarbejderen ikke forsøger at shine eller går efter devisen “fake it to you make it”. Så medarbejderen derimod henvender sig til lederen med sine udfordringer. For at der i fællesskab kan findes nye stier at betræde, til gavn for både virksomheden samt medarbejderens udvikling og lederens succes.
